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播音：郭成林

《创新与企业家精神》

作者：【美】彼得·德鲁克

译者：蔡文燕

第18章生态利基（节选）

本章所讨论的“生态利基”战略的目标是取得控制权。目的在于在小范围内获得实际的垄断地位。“生态利基”战略旨在使企业免遭竞争和他人的挑战。采用成功的“生态利基”战略的企业享有实惠，不图虚名，它们默默无闻。事实上，最成功的“生态利基”战略的整个着眼点就是尽量让自己显得不起眼。由于其产品已经成为某个程序中必不可少的基本要素，因此，无人愿意与它竞争。

以下，我们将讨论三种不同的“生态利基”战略，每一个都有自己的独特要求、局限性和风险。

一是收费站战略

我们曾讨论过爱尔康公司所采取的战略。该公司研制出一种酶，能使医生在进行老年白内障外科手术时，减少一个步骤，使整个手术程序更加和谐、合理。当爱尔康公司研制出这种酶，并取得专利时，也就拥有了收费站的位置。因为任何一位眼科大夫都需要它，无论爱尔康公司对酶的索价有多高，与整个白内障手术费用相比，这个价格都显得微不足道。这种酶的市场相当有限，全球一年的销售额只有5000万美元。很显然，不值得任何人去尝试开发一种与之竞争的产品。

从许多方面来看，收费站位置是企业最渴望获得的位置，但是，它有极为严格的先决条件。首先，该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该产品的风险必须远远超过产品本身的成本。其次，这个市场必须非常有限，谁先来，谁就可完全独占。最后，它还必须是个真正的“生态利基”，也就是说它只容纳一种产品，而且又因它是又小又低调的，因此不足以招来其他竞争对手。不过，这种收费站的位置很难找到。一般而言，它们只会在不协调的情况下才会出现。

收费站的位置也有非常严重的局限性和风险性。基本而言，它是相当平稳的。一旦占据了这个生态利基，公司就不会有多大的发展。占据收费站位置的公司很难增加或控制自己的业务。由于它的产品只是某种程序或某种主要产品的组成部分，所以无论其产品有多好，价格有多么便宜，其销量往往取决于市场对于那种程序或主要产品的需求。

二是专门技术战略

许多大汽车品牌都是大家耳熟能详的，但是，那些为这些汽车公司提供电力和照明系统设备的公司却鲜为人知，而且这些设备的品牌远比汽车品牌少得多。例如，在美国，有通用汽车公司的德科集团；在德国，有罗伯特·博世公司；在英国，有卢卡斯公司，等等。事实上，除汽车行业的人士以外，几乎没有人知道，几十年以来，美国客车的每一个车架都是由密尔沃基市的A.O.史密斯公司生产的；也没有人知道，几十年以来，美国汽车工业所用的每个汽车刹车装置都出自另一家美国公司——本迪克斯公司。

一旦这些公司在专门技术领域获得了控制地位，它们就会全力保持下去。这种利基的取得，是因为它们在早期就开始了高新技术的研发工作。时机是建立专门技术利基的基本要素。它必须要在一个新产业、新习惯、新市场、新趋势刚开始形成之时，就立刻开始行动。若要获得这种专门技术利基，往往需要一些新东西，或增加一些新东西，或者一种真正的创新。

专门技术战略有三个要点。第一个要点是，在新产业、新市场或新趋势形成的早期，就必须抓住时机，有系统地寻找有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这一专门技术。

第二个要点是，专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术。占有专门技术利基的企业不易受到客户方或供应商的威胁。因为无论是客户方还是供应商，都不会涉足自己一无所知的领域。

第三要点是，采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术，必须保持技术上的领先优势。

三是专门市场战略

专门技术战略与专门市场战略之间最主要的区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。除此以外，二者基本相似。有两家中型企业，一家在英国北部，另一家在丹麦，都专门生产烘制西点的自动烘烤炉，它们的产品占据了绝大部分西方市场。早期的烤炉制造没有什么特别之处，就算在今日，烤炉的制造也没有什么高科技含量。英国和丹麦公司之所以能成功，就是认识到了西点的制作已从家庭转向了工厂。于是，它们开始研究工厂面包师的需要，以便能够生产出在杂货店和超市广受欢迎的产品。这种烤炉制造并不是基于其技术和设计的高超，而是基于仔细的市场研究。实际上，这种制造技术任何人都可以采用。

采用专门市场战略与采用专门技术战略有着同样的前提条件，就是要对新趋势、新产业或新市场进行系统分析；需要做出一种特殊的创新贡献，哪怕只是一种“新花样”，比如把传统的信用证转变为现代的旅行支票；需要不断改进产品，特别是服务，这样才能保持已经获得的领导地位。

专门市场战略的局限性也与专门技术战略相同。它最大的威胁就是它的成功，也就是当这种专门市场变成了大众市场。

编辑 | 张悦

责编 | 周燕张帆