夜雨聆风资源网-碎阅如歌 | 悦听《创新与企业家精神》⑳

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播音：孟卫

《创新与企业家精神》

作者：【美】彼得·德鲁克

译者：蔡文燕

第17章攻其软肋（下）（节选）

1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们马上意识到晶体管即将代替真空管，特别是可以应用到诸如收音机和电视机等消费电子产品中。尽管每一个人都意识到了这一点，但是没有人对此采取任何行动。几家大制造商虽然已经开始研究晶体管，却计划“在1970年左右的某个时候”才将其转变为真正的产品。当时，它们均声称，晶体管“尚未准备妥当”。索尼公司当时不过是日本国内的一家小制造商，甚至连消费电子产品市场都还未涉足。但是，索尼总裁盛田昭夫从报纸上读到了关于晶体管的消息后，专程前往美国，以一个荒唐的价格——2.5 万美元，从贝尔实验室手中购得了晶体管的生产经营许可权。两年以后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量不及真空管收音机的1/5，而成本则不到1/3。3年以后，索尼公司占据了美国的低端收音机市场。5年以后，日本人占领了全球收音机市场。

当然，这也是一个拒绝意外成功的经典案例。美国人拒绝使用晶体管，是因为它不是“业界发明的”，即不是由电气和电子业巨头美国无线电公司和通用电气公司发明的。这是一个因为过于自负，以致最后自食恶果的典型例子。当时，美国人为自己能够生产出优质的电子管收音机而骄傲，对于能够展示其精湛工艺的超外差式收音机念念不忘。与这些令美国人自豪的东西相比，硅片根本上不了档次，甚至有损他们的尊严。

索尼的成功只不过是日本人众多成功故事中的一个而已。我们如何解释日本一再使用这种战略，一再获得成功，并一再让美国人感到惊讶呢？他们在电视机、电子表和掌上计算器上，反复使用这一战略。他们在进军复印机市场时，也使用了这一策略，结果从最初发明复印机的施乐公司手中夺走了大部分市场份额。换言之，日本人不断地成功运用了“企业家柔道”来对付美国人。

下列五种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功地采用企业家柔道战略，与已有的实力强大的企业对抗，并获得业内的领导地位。

第一个坏习惯是美国俚语所称的“NIH”，意为“不是业界发明的”。这种自负会使一个企业或行业深信，除非是它们自己想到的，否则任何新发明都不可能有什么价值。美国电子生产商对晶体管所采取的态度就是如此。

第二个坏习惯是想从市场“撇脂”，即眼睛只盯着那些能使公司获取高额利润的顾客。施乐公司采取的就是这种做法，这使得日本模仿者在复印机上有机可乘。施乐公司只把目光瞄准那些大客户。虽然它并不拒绝其他客户，但是它并没有刻意去寻找他们，也没有向他们提供优质的售后服务。久而久之，这些小客户对施乐所提供的服务感到很失望，因而纷纷转向竞争对手。

第三个坏习惯更糟糕，就是迷信质量。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。生产商通常认为：一件产品的“品质"是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的，其实不然。客户只会为对他们有用、给他们带来价值的产品买单。除此以外，再没有其他因素可以构成产品的“ 品质”。

第四个坏习惯与前述的“撇脂”和“品质”这两个坏习惯相关联，就是对“高价格”的错觉。“高价格”总会引来竞争对手。

最后一个坏习惯，就是追求最大化而不是最优化。这个坏习惯常见于现有企业，并最终导致企业的衰亡。随着市场的逐步成长和发展，这些公司仍试图用同一种产品或服务满足每一个用户。

企业家柔道首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节。一旦新进入企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后，它们就开始向另一片“海滩”进军，直至最终占领整个“岛屿”。在这场竞争中，已确立领导地位的企业很少有反击的机会，而且在这些新进入企业夺取领导地位并控制整个市场之前，这些老牌企业几乎不会改变自己的做法。

企业家柔道战略总是以市场为中心，并以市场为导向。使用企业家柔道战略，首先需要对所处的行业进行充分分析，要分析行业的生产者以及供给商的关系、它们的习惯以及它们的政策。然后，研究整个市场，设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。企业家柔道战略亦要求一定程度的真正创新。一般而言，只是以低价格提供相同的产品或服务是不够的，所提供的产品或服务必须与原有的有所区别。

企业家柔道战略旨在取得业界的领导地位，继而获得市场的控制权。但是，它并不是与原有的领导者展开正面交锋，或至少不会在原先的行业领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争。相反，企业家柔道是“攻其软肋”。

编辑 | 张悦

责编 | 周燕张帆