岁月长歌--第六篇--勤奋笃进的立白时代--（49-管他三七二十一还是七七四十九，干活就是了，放心大胆地干）--喜欢就点个关注吧

土哥是个很有意思的人，但那个时候，我并不知道他的地气来自于哪里，但我本身就是一个自我素养很高的人，也不会搞那些乱七八糟的事情，所以自然也没啥需要太在意的地方。所以，土哥告诉我说，不管我在山东是什么情况，都过去了，但是在江苏要好好干，要能够证明自己，别乱搞事情，否则他不会饶了我的。直到后来，我也才知道，原来土哥在连云港深耕多年，自然有他丰富的信息来源，我的一举一动，恐怕那个时候都在他的眼皮子底下吧。

幸好，我从来没去管这些，既然有了自己想要的平台，那就放开手脚开干。江苏是一个比较开放的工作环境，土哥也给予了我充分的授权，基本上没怎么管过我，也没有藏着掖着什么的，好多事情也愿意和我分享。就比如说，他当时和华东大润发的系统主管，也就是现在的娟子嫂嫂有所关联，也会很开明地告诉我们，只可惜我那个时候哪里能想明白这里面的弯弯绕呢。

其实，我做KA门店管理这么一段时间，并没有人一板一眼地带过我，才使得我走了那么多弯路。土哥第一天带我走店，虽然也是非常的随意，但言语之中，已经把最核心的要点告诉我了，其实也就是终端七要素里面的核心要点，只不过他把关键点给解读成为了最常用的业务动作，然后告诫我坚持执行和落实就行了。比如说，当时他让我把乐天玛特超市的条码分销表打印出来，然后让我到门店拿着表格和货架上的商品一个一个地核对，看看是不是都在货架上。看看，是不是很简单的问题，但实际上做起来并不容易。因为我对乐天玛特的分销明细并不清楚，而且门店的粉精皂液的陈列位置又不是我熟悉的银座模式，所以逐个寻找，着实花了我不少功夫。

当然，在这中间，我也发现了一些问题，比如有的产品没有在货架上，土哥就会告诉我，找促销员问问什么情况。促销员被喊了过来，热情地给我们打招呼，当我问到为什么某个产品没有上架的时候，促销员就快速地回答说，是因为这个产品已经被锁码了。好吧，我算是第一次正式处理产品被锁码的情况。这个情况，并不是我们的产品没有在系统内分销，而是因为这个产品在门店卖得不好，这家门店就停止了这个产品的销售，而单独把这个产品给锁死了。所以，你在巡店的时候会发现，系统可能整体分销了60个条码，但每家门店的条码数量都不太一样，很少有完全做到60个条码的，即使是在大润发执行力这么强的系统，也会有例外。

那个时候，我对分销的概念，其实并不理解，但是按照土哥教我的办法，每到一家门店，就核对条码分销表，很快就找到了一个管理的抓手，因为由此可以引发出来一系列的问题，就比如上面说的锁码情况。后来，我经过了一个算是比较专业的现代渠道部的领导，给大家做的一个培训，也才知道了什么是终端七要素。这里简单提一下这七个要素：分销、位置、陈列、库存、价格、促销、助销，应该是够了吧，大部分时候，这七个要素就可以讲好几天的课程，就看你是不是能讲得够仔细。

就比如很简单的一个分销概念。产品的样品拿给系统的采购，交给采购进行选样，采购拿产品在系统流程内报批，最终选样被通过，按照要求缴纳相应的费用和凭证信息等等，采购完成产品信心的录入系统，这只是完成了第一步。

之后，采购会把产品信息下发至各个门店，有的系统则是比较简单，总部比较强势，就可以直接下单产品订单给到各个门店，比如大润发，而门店并没有拒绝的权力。当然，有些门店可以自己选择是否分销，这个时候就需要我们KA代表们跑去门店和负责人进行谈判，说我们公司要上架一个新品，已经完成了系统信息录入，特别的好卖，帮忙给把货要过来。一般来说，客情好的门店都会搞定，然后门店会同意采购的订单，实现订单下单。

门店订单汇总到采购手里以后，采购会根据系统的库存管理原则，生成一份大仓订单，然后给厂家下单。厂家获取到订单以后，会按照系统的送货要求完成产品配送，但一般是配送到大仓，再由大仓配送至门店，这就会导致不同的业务管理模式。当时的连云港，这两种方式都是存在的，所以也充分锻炼了我的门店管理能力和业务水平。

产品就算是配送到了门店，也只是到了门店的仓库里面，并没有实现产品的分销上架，这个时候，产品还趴在仓库里面睡大觉呢。这个时候，就需要知会到促销员，我们有新品到店，需要尽快安排门店上架销售。这个时候，其实并没有你想得那么简单，门店货架一般都是摆得满满的，需要沟通门店给新品腾出来位置，而且还得找好的位置，这些都是靠客情啊。

即使产品摆上了货架，还有最后一个工作要完成，那就是把产品的价格签打出来，对应放入产品下方，这样一个产品的真正分销上架才算是完成。你看，是不是没你想象的那么容易？想做好一个门店管理业务人员，要学习的东西真的很多，后面我会一点点地和大家分享，也算是温习一下自己的功课了。