岁月长歌--第六篇--勤奋笃进的立白时代--（37-很快，我又要开启新一段市场征程了，直营业务，更有信心吗？）--喜欢就点个关注吧

应该是朱总在进行人员规划的时候，把我考虑进去了吧，甚至于我也忘记了是谁告知我的信息，但职位调动，终归是成了。虽然当时我已经知道，自己落后了其他三位同学一步，而且我的工作岗位相比于他们三个，还是差了一个层级的。从业务逻辑上来讲，他们是系统的管理人员，是在上方层次的，而我则是区域执行层面，负责落实他们安排的促销活动等工作的。

在当时的立白架构体系里，负责系统管理的这些人，属于重点客户部团队，省区也有一个重点客户部团队，只不过负责的都是当地的一些区域KA系统。当时山东省在全国KA系统里面还是很有亮点的，一方面是首批能够让KA系统直接打款到公司账户的，实现了先款后货的业务逻辑，所以账期是0；另外一个方面，则是山东的五大直营系统，济南的银座、潍坊佳乐家、青岛利群、威海家家悦以及烟台的振华系统，销量规模也是比较大的，整体加起来当时已经突破了五千万，后面更是很快增长到了一个亿。

不过我当时已经很满意了，自己几乎也按照自己的想法实现了职业发展路径，只不过我那个时候没有意识到，原来你不小心切入了别人的赛道，可能会阻碍别人的职业发展，那么别人就可能会通过各种方式，把你搞下去的。就如后来银座系统的变更一样，社会招聘的人员，哪怕能力是再强，但是出身还是受到了限制，最终银座被作为主要系统组建济南直营办事处的时候，第一任系统经理还是选了公司06届的一个大学生，当然我后来也从他身上学习了一点东西，他也支持了我一些工作。

但很可惜的是，没有人带的情况，在这样的一个系统里面工作，还是很容易出问题的。因为当时的我，更多的还是传统客户业务的做法，按标准化的业务流程来运作，但实际上KA系统和门店的很多工作，都是靠客情和人情往来进行的，专业能力是必要条件，但不是充要条件，想成功，各方面都得具备。这也是为什么很多外资品牌到了中国，不太适应的一个根本原因。中国五千年来的社区根基，是很难被打破的。

其实，KA业务线当时的情况也比较复杂，但我那个时候还是小白一个，压根不会考虑到里面的人情事故，只是想专心的做事情。只可惜，KA系统以及门店业务执行，他就不是一个专心能够解决得了的业务体系，非得搞清楚各类人情事故才行，哪怕你顶着大厂家的旗帜也没有用，因为当时的大厂家，又不止你一个。是因为当时的立白，采取的是高举高打策略，通过这么多年的“农村包围城市”发展路线，积累了足够的现金流，现在需要通过KA卖场做品牌了，所以并不考虑投入产出，起码那些年，是年年都亏损的。只不过山东四大直营系统，当时是预付款，所以是盈利的，采取的是经销商式的经营模式，但成立了直营办以后，人力费用激增，很多事情他就不一样了。

顺便说一说这里面的背景。当时青岛的利群系统和济南的银座系统，算是比较大的，所以这两个城市，也是最有可能成立直营办的，当然，这以外的系统就还归属于山东省的重点客户部来管理。大家一看就明白了，这不是从重客部又划去了两大块肥肉么？所以，这里面怎么可能会没有各种各样的人与人的斗争？更何况，当时的立白，很多用人方式，都是有点拿不上台面的，但这也是中国的国情和特色，那段时间大家都这么干。

比如，我们用当时的从化市的一家第三方劳务外包公司，招聘了很多人，用来跑门店的业务。要知道，社会招聘的那些员工，起码也是立白的直属员工，由立白广州总部来发工资的；但这些员工可不是，他们是立白的三方外包人员，更没有安全感，没有五险一金不说，收入也是比较低的，很多时候，他们和我们在一起的时候，也自我感觉低人一等，从称呼上都能感受出来。

自然，他们跑业务久了，对很多东西自然比我们要熟悉，起码暂时的战斗力比我们是要强的，我们只是潜力和发展空间更大。记得刚开始，其实人家还是很不乐意的，因为你过来以后，要给你安排活儿，那么人家的活儿就没得干了，相当于从人家嘴里抢饭吃，说得难听，但事实就是这么个情况，这也是为啥后来我被人给恶意针对的原因，我也是后来才想明白。

当时的刘同学，也算是一个好人吧，但他上面的那个刘同学，不算，虽然后来他也离开了，可能是因为各种原因吧，有没有因为针对我而东窗事发，我就不知道了，大概是有一点关联吧。那些人的职业素养，很大程度上比我们差远了，但是没有办法，立白后来的很多发展思路都跑偏了，这个东西是很难改变的，企业做大了以后，难免就会陷入内斗的漩涡，立白没能够破得了这个局，出现眼下的局面，也是很正常的。自然，现在是个什么局面，我也没有说，您也当作看不见，哈哈，立白也不会找我事儿吧？如果找的话，那么大家就好好唠一唠，正好给我整点流量。

好啦，下一篇正式开启我的淄博滨州城市KA代表的业务生涯啦。里面一些业务的基本小技能，也给大家分享一下吧，其实是看看我们当时的做法，有多么卑微和可怜，但这就是中国。